Diversidade etária e corporate governance

pc@servulo.com // 22-03-2017 04:45
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Diversidade Etária e Corporate Governance

Paulo Câmara

 

As pessoas idosas são um tesouro para a sociedade” Papa Francisco (25-fev.-2014)

Retira do mundo as pessoas com a experiência e a capacidade de discernimento acima dos cinquenta anos, e pouco restará que possa que possa garantir a sua existência” Henry Ford, cit. Docat. Como agir?, Lisboa (2016)

An individual director’s contribution has little to do with either age or tenure.Guhan Subramanian, Corporate Governance 2.0, Harvard Business Review (mar.-2015)

 

§ 1.º Colocação do tema

 

O envelhecimento da população humana constitui um dos dados estruturais do mundo que habitamos. Embora tenha sido usualmente estudado mais intensamente no plano biológico e demográfico[1], o envelhecimento humano merece igualmente ser analisado sob o plano jurídico. A presente anotação circunscreve-se às implicações que a idade apresenta do ponto de vista do governo das organizações empresariais.

Para situar devidamente o tema, convém recordar que o governo societário procura favorecer a otimização dos recursos de cada sociedade, nas suas diversas vertentes. São aqui nomeadamente abrangidas preocupações com a preservação dos recursos financeiros (v.g. através de regras sobre deveres dos administradores, deveres de correta organização contabilística, transações com partes relacionadas e benefícios privados do controlo), da estrutura organizativa (figure-se o exemplo do aperfeiçoamento das estruturas decisórias e fiscalizadoras e do sistema de controlo interno) e do capital humano[2].

Por outro lado, também é certo que a governação societária constitui uma ciência humana: dedica-se ao escrutínio de decisões e de atuações humanas[3]. As pessoas constituem a sua matéria prima. Nessa medida, os processos de seleção, avaliação e sucessão de dirigentes adquirem aqui natural centralidade.

É partir destes elementos essenciais que é ancorada a importância da diversidade etária na composição dos órgãos sociais.

 

§ 2.º Os requisitos de experiência profissional

 

Dada a essencialidade dos processos de designação para a governação (recorde-se que os bons modelos de governo não funcionam bem sem as pessoas adequadas), tem-se assistido a uma crescente profissionalização dos critérios e dos processos de seleção dos dirigentes.

Avultam, designadamente, os requisitos de experiência e qualificação profissional[4]. Este critério, por seu turno, induz à designação de dirigentes com maior senioridade.

Por outro lado, as exigências de qualificação profissional devem ser aplicadas de acordo com bitolas de razoabilidade, não podendo obstar à renovação da composição dos órgãos sociais: nomeadamente, a transição cultural assente no novo regime de diversidade de género[5] pode implicar candidatos menos experientes em funções de topo.

 

 

§ 3.º Limite máximo de idade para o exercício de funções

 

Uma discussão importante que, na prática societária, tem vindo a conquistar crescente relevo reside na fixação de um limite máximo de idade dos administradores.

Duas tendências contrapostas devem ser tidas em consideração. Procura-se, de um lado, que a energia física e a frescura intelectual sejam adequadas à elevada exigência envolvida nas funções de administração. Por outro lado, a par do aumento médio da esperança de vida e da melhoria das condições de saúde dos cidadãos séniores, não é menos certo que a experiência profissional constitui um elemento crítico no perfil de candidatos ao órgão de administração.

Assim, dada a dificuldade em estabelecer orientações regulatórias precisas, o tema escapa à regulamentação em vigor e é usualmente confiado aos estatutos ou ao regulamento do órgão de administração. Nos EUA, a maioria das sociedades que intervém neste tema sensível fixa o limite etário aos 72 anos. São, porém, conhecidos diversos exemplos de sociedades que estabelecem limites etários mais elevados - como ilustrações: Walt Disney Co. (74 anos), Goldman Sachs e UAL Corp. (75 anos). No Reino Unido, um relatório recente observa: “While a few exceptions drag the overall age average down in certain markets, most Chairmen and Non-Executive Directors tend to be in their 60s, suggesting that businesses could face issues with succession planning in the long term.” O mesmo relatório conta que o Chairman de sociedades cotadas britânicas mais idoso, Jacques Gaston Murray, tem 94 anos.

A limitação etária estabelecida em termos societários é indutora de rigidez e pode não raras vezes revelar-se manifestamente desajustada perante líderes com plena capacidade de funções (recorde-se o caso recente do Dr Fernando Ulrich, CEO do Banco BPI).

 

§ 4.º A Diversidade Etária como síntese e objetivo

 

No âmbito desta conjugação de fatores, o critério de equilíbrio é-nos facultado pela diversidade na composição do órgão de administração. Existem, é certo, várias dimensões da diversidade (nomeadamente de género), mas a diversidade etária assume-se como componente primária.

A Recomendação europeia 2005/162/CE indica que o órgão de administração deve reunir a diversidade de conhecimento, capacidade de avaliação (judgement) e experiência necessária para realizar as suas tarefas devidamente[6]. E, bem a propósito, o Código de corporate governance britânico sublinha que: Diversity is as much about differences of approach and experience[7].

A diversidade etária permite alcançar plúrimos objetivos positivos:

       Em termos inter-geracionais, fomenta uma cultura empresarial mais coesa e mais justa;

       Propicia processos decisórios de maior qualidade e avessos a uma lógica monolítica de pensamento de grupo;

       Pode permitir uma aproximação maior em relação aos stakeholders da sociedade;

       Facilita processos de transição de liderança.

Além disso, a diversidade etária favorece uma atitude mais equilibrada em relação ao risco, dado que os estudos empíricos revelam uma aversão ao risco por parte de administradores com maior idade[8].

Perante o exposto, afigura-se que a diversidade etária pode revelar-se um meio para atingir uma melhoria do desempenho dos órgãos sociais – mas não anula a importância dos mecanismos gerais de escrutínio e de avaliação dos administradores[9].

 

§ 5.º Planos de sucessão

 

Assumindo como relevante a diversidade etária do órgão de administração, um dos instrumentos relevantes a título complementar prende-se com a instituição formal de planos de sucessão.

Di-lo certeiramente o Código de governance britânico: The board should satisfy itself that plans are in place for orderly succession for appointments to the board and to senior management, so as to maintain an appropriate balance of skills and experience within the company and on the board and to ensure progressive refreshing of the board. (UK Corporate governance Code (2016). B.2).

Do mesmo modo, as Recomendações da EBA sobre governo interno indicam que o órgão de administração deve assegurar que os dispositivos vigentes em matéria de planos de sucessão são adequados.[10]

A versão em vigor deste documento estabelece diretamente: When establishing a succession plan for its members, the management body should consider the expiry date of each members contract or mandate to prevent, where possible, too many members having to be replaced simultaneously.

Estes planos permitem uma identificação atempada de saídas previstas; uma transição preparada de funções; uma seleção e preparação cuidadosa de candidatos, a cargo da comissão de nomeações ou estrutura equivalente.

 

§ 6.º A estrutura da remuneração

 

Ao se assumir a diversidade etária como objetivo, há que ter presente também as implicações surgidas em termos de política de remuneração.

Designadamente, a combinação equilibrada entre prestações remuneratórias variáveis de curto, médio e longo prazo tornam-se ajustadas.

A acrescer, o pagamento de parte da remuneração através de contributos para fundos de pensões pode revelar-se particularmente ajustada. Esta solução, por seu turno, acaba por se revelar favorável a um alinhamento de interesses de longo prazo da sociedade. Por seu turno, tal é apoiado através de uma diversidade de indicadores de desempenho - embora se deva ter presente que as contribuições para fundos de pensões são, por definição, imunes às cláusulas contratuais de claw-back e malus.

 

 

§ 7.º Conclusão

 

Que tradução pode a análise antecedente pode apresentar para as práticas das empresas? Como corolário da análise realizada, de um lado, impõe-se precisar que não há espaço para visões restritivas quanto aos limites de idade para o exercício de funções sociais. Com efeito, não existe correlação entre idade e competência técnica ou integridade.

De outro lado, entende-se que a política de diversidade do órgão de administração deveria passar a identificar metas de diversidade etária como meio de atingir este desejável equilíbrio. No plano do corporate governance, a diversidade etária representa um objetivo decisivo na composição dos órgãos sociais, ao fomentar a adequação coletiva destes órgãos e ao contribuir para processos decisórios de maior qualidade e avessos ao “group thinking”. Por seu turno, a diversidade etária convoca questões específicas, tais como a estrutura de remuneração e a política de sucessão dos dirigentes.

As bases legislativas existentes são bastantes para o tema ser desenvolvido na prática: o papel fundamental deve agora ser desempenhado pelas empresas.

 



[1] Maria de Fátima Barbosa Figueiredo, O envelhecimento humano, edições Vieira da Silva (2014) 21. 

[2] Paulo Câmara, Introdução: Designação de administradores e governo das sociedades, em A Designação de Administradores, (2015), 14-15.

[3] Paulo Câmara, O governo dos bancos: uma introdução, em A Governação de Bancos nos Sistemas Jurídicos Lusófonos, (2016), 36-37.

[4] Artigo 30.º, n.º 3 RGIC, desenvolvido pelos artigos 30.º a 33.º-A RGIC.

[5] Cfr. infra, § 5.º, VII.

[6] European Commission, Recommendation on the role of non-executive or supervisory directors of listed companies and on the committees of the (supervisory) board (15-fev.-2005), 11.1.

[7] UK Corporate Governance Code (2016), prefácio.

[8] Pamela Brandes/ Palash Deb, Executive compensation and corporate governance, in Wright/Siegel/Keasey/Filatotchev, The Oxford Handbook of Corporate Governance, Oxford University Press (2013), 232.

[9] Para uma ilustração recente:Taylor Griffin/ David Larcker/ Stephen Miles/ Brian Tayan, Board Evaluations and Boardroom Dynamics, Stanford University Graduate School of Business Research Paper n.º 17-22 (2017), disponível em https://ssrn.com/abstract=2927273.

[10] European Banking Authority, Guidelines on internal governance, EBA/GL 44 (2011), 8.2e), 11.1,3 e 6; Id., Draft Guidelines on internal governance, EBA/CP/2016/16 (2016), 19.f).

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